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Erfolgsfaktoren Projektmanagement

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Mit der Spezialisierung auf kundenindividuelle Software-Systeme ist unser Unternehmen auch im Bereich Projektmanagement besonders gefordert. Weithin bekannt ist, dass die Erstellung maßgeschneiderter Lösungen zeitaufwändig, damit teuer, und bezüglich der Qualität mit Risiko behaftet ist. Trotzdem entscheiden sich viele Unternehmen für unternehmenskritische Anwendungen für eine individuelle Lösung, da dies für die mittel- bis langfristige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend ist.

Auf dieser Seite wollen wir kurz vorstellen, wie wir an der permanenten Optimierung der Projektprozesse arbeiten, welche drei Erfolgsfaktoren wir im Projektgeschäfts allgemein sehen, und wie sich diese in Menschen, Projektdefinition und Software-Entwicklung aufteilen lassen. Eine Schlussbetrachtung rundet diese Darstellung ab.


Übersicht

Der Erfolg unserer Arbeit und damit für unsere Kunden beruht nicht nur auf unserem fachlichen und technischen Know-How, sondern auf der Berücksichtigung aller im Projektgeschäft wesentlichen Faktoren. Die scheinbare Unvereinbarkeit von "schnell, preiswert und gut" begegnen wir durch die Optimierung aller Projektprozesse:

  • Der Einsatz von hochmodernen und effizienten Entwicklungswerkzeugen sowie eigener Frameworks durch hochqualifizierte Mitarbeiter beschleunigt die Entwicklung.
  • Tiefes Branchen-Know-How und gründliche Pflichtenhefterstellung stellen sicher, dass die für den Kunden optimale Lösung gesucht und gefunden wird. Jeder Lösungsansatz wird auf Parametrisierbarkeit und Wartbarkeit hin optimiert.
  • Unsere Qualitätssicherungsmannschaft mit zertifizierten Mitarbeitern stellen die Qualität aller Produkte im Projektzyklus sicher: Von der Ist-Analyse über die Systemarchitektur, Programmierung bis zur Anwender-Dokumentation.
  • Seriöse und realistische Aufwandsschätzungen in jeder Phase der Konzeption geben dem Kunden sehr schnell das Vertrauen für langfristige und beständige Budgetplanungen.
  • Permanentes und transparentes Projektmanagement lassen Abweichungen von der Planung schnell genug erkennen, um durch optimales Gegensteuern den Projekterfolg in allen Aspekten zu gewährleisten.

Die enorme wirtschaftliche Bedeutung von Softwaresystemen für die meisten Unternehmen bedeutet ein hohes Vertrauen in die Software-Erstellung. Immerhin werden lt. verschiedener Untersuchungen (z.B. Standish Group International: A Recipe for Success) rund die Hälfte aller Software-Projekte nicht in der geplanten Zeit bzw. im geplanten Budget fertiggestellt, sogar rund ein Viertel aller Projekte (je größer desto mehr) werden vor Fertigstellung abgebrochen, in der öffentlichen Berichterstattung finden sich immer wieder die besonders drastischen Beispiele.

Ein anderes Problem im Hinblick auf die Kosten: Die Pflege und Weiterentwicklung in den nächsten Jahren kostet oftmals noch mal soviel wie die eigentliche Erstellung, gerade wenn das Unternehmen nicht in der Lage ist, die Wartung selbst effektiv durchzuführen. Davon sind jedoch auf sehr oft Standardlösungen betroffen: Individuelle Anpassungen, Releasewechsel oder einfache Parametrisierung können in der Regel nur durch den Hersteller durchgeführt werden, was in Projektbudgets gerne und oft vergessen wird. Hersteller von solchen Industriestandards leben natürlich davon, eine langjährige Kundenbeziehung ist damit gesichert. Unsere Philosophie geht in die entgegengesetzte Richtung: So schnell wie möglich den Kunden in die Lage zu versetzen, eigenständig das System zu betreiben, konfigurieren und weiterzuentwickeln. Denn nur das ist für unsere Kunden langfristig sinnvoll, und wenngleich wir selten zwei Abrechnungssysteme bei einem Kunden installieren, so ist uns doch die langfristige Zufriedenheit unsere Kunden wichtig.

Diesen branchenüblichen Effekten (und Vorurteilen) zu begegnen ist das Hauptziel in unserem Projektmanagement. Hierfür beachten wir verschiedene Erfolgsfaktoren und Vorgehensmodelle, die in der Fachliteratur zwar immer wieder akademisch aufbereitet werden, in Untersuchungen ihre Existenzberechtigung bewiesen haben, aber in der Praxis doch immer wieder vernachlässigt werden. Diese Erfolgsfaktoren wollen wir Ihnen hier kurz vorstellen:

Die 3 Erfolgs-Komponenten

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Menschen

Nicht überraschend, aber doch gerne unterschätzt ist die Wichtigkeit der Integration kompetenter Menschen, die an einem Software-Projekt beteiligt sind. Lt. Untersuchung der Standish Group machen folgende vier Menschengruppen über 50% des Projekterfolgs aus:

  • Geschäftsführung: Die Geschäftsführung des Auftraggebers muss voll, einheitlich und entscheidungsfreudig hinter dem Projekt stehen. Die Projektziele und die Strategien (Technische Strategien, Vorgehensmodelle, Einführungsstrategie) müssen von der Geschäftsführung getragen werden. Der Projektleiter muss in seinen Entscheidungen (Ressourceneinteilung, Prioritäten, kritische Fragen, Konflikte) schnelle Entscheidungen erlangen können. Ist die Geschäftsführung in sich uneins (z.B: Finanzvorstand gegen IT-Vorstand), so droht wirklich ein Desaster.

 

  • Projektleiter: Der eben zitierte Projektleiter nimmt naturgemäß einen wesentliche Beitrag für den Projekterfolg bei. Er ist die Schnittstelle zwischen Auftraggeber (die Geschäftsführung) zu den Entwicklern (eigene oder zum IT-Dienstleister) und muss grundsätzliches Verständnis sowohl für die fachlichen Anforderungen wie für deren technische Umsetzung haben. Ist er fachlich angreifbar, oder kann er sich in Konfliktsituationen nicht durchsetzen, fehlt es an Kommunikationsfähigkeit und an Konsequenz in der Planung und der Überwachung dieser, so kann dies zu erheblicher Gefährdung der Projektziele führen.

 

  • Nutzer: Der Erfolg eines Software-Projekts steht und fällt mit der Akzeptanz des neuen Systems bei den Nutzern. Weiterhin steckt in den Fachabteilungen oftmals hohes fachliches Wissen, gerade über Ausnahmen in scheinbar standardisierten Geschäftsprozessen. Es ist daher wesentlich, das die zukünftigen Nutzer eines Systems in allen Phasen eines Projekts eingebunden werden: Bei der Aufnahme der fachlichen Anforderungen, der Definition der User-Interfaces und der Evaluierungen verschiedener Darstellung von Abläufen sollten die Fachabteilungen eingebunden werden. Besonders wertvoll und wichtig ist die Integration der Nutzer bei den Tests: Sie können zum einen aus ihren Erfahrungen heraus spezielle Geschäftsvorfälle zum Test einbringen, und sie lernen das System mit allen Vor- und Nachteilen kennen.

 

  • Projektmitarbeiter: Das Personalmanagement ist bei der Auswahl und die Motivation der Projektmitarbeiter ein zentraler Erfolgsfaktor. Berücksichtigt man, dass ein sehr guter Entwickler eine rund 10 bis 20-fach höhere Produktivität wie ein „Junior“-Entwickler hat, wird sehr schnell klar welche Risiken und Chancen in der richtigen Auswahl der Software-Entwickler liegt. Hier auf den Stundensatz zu schielen rächt sich sehr schnell. Ebenso können erfahrene und ausgebildete System-Architekten eine optimale Software- und technische Architektur aufbauen, die wesentlich für die Reduktion von Wartungskosten verantwortlich ist. Auch die Zeit, in der Fehler gefunden werden können ist maßgeblich von der Architektur einer Software abhängig, hier liegen große Einsparpotentiale schon während der Entwicklung, aber besonders nach Projektende. Aber nicht nur die Auswahl kompetenter Mitarbeiter oder IT-Dienstleister, sondern auch die angemessene Führung und damit die Motivation ist ein Erfolgsfaktor: Erfahrungsgemäß durchlebt ein Projekt verschiedene Stressphasen, in denen Mitarbeitern hohe Leistungen und Leistungsbereitschaft abgefordert wird, eine schlechte Führung kann hier Demotivation und damit Leistungseinbrüche gerade in kritischen Phasen bewirken.
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Projektdefinition

Neben den beteiligten Personen ist natürlich die eigentliche Projekt-Definition ein Quell vieler Misserfolge. Ist das Projektziel eindeutig formuliert, in der Größe angemessen angesetzt und liegen stabile Anforderungen vor, so tragen diese Punkte zusammen mit ca. 30% zum Projekterfolg bei.

  • Grundlegende Anforderungen: Die Erstellung von Pflichtenheften ist eine der ersten und naturgemäß wichtigsten Aufgaben vor der Realisierung. Aber die Praxis zeigt, dass zu Projektbeginn nicht alle Anforderungen exakt bekannt sind, sich Anforderungen ändern und damit möglicherweise auch grundlegende Anforderungen. Es ist daher wichtig, sehr früh eine wenige, aber grundlegende und stabile Anforderungen zu definieren, welche die zentralen Funktionalitäten des Systems beschreiben und eine stabile Basis für weitere Detaillierungsstufen und Entwicklungsschritte darstellen. Gibt es diese stabile Basis nicht, oder werden die Grundlagen zu detailliert, zu weit und umfassend definiert, so kann daraus eine kritische Projektgröße erwachsen, die gefährlich wird. Sequentielle Entwicklung in kleinstmöglichen Schritten ist ein Erfolgsfaktor, im Gegenzug ist eine zu breit und umfassend angelegter Projektentwicklungsstart ein Risiko.

 

  • Daraus resultiert auch die Projektgröße: Die Erfahrung zeigt, dass mit der Größe eines Projekts exponentiell die Gefahr des Scheiterns steigt. Bei Projektgrößen ab 3 Millionen Dollar liegt die Erfolgswahrscheinlichkeit bei nur 15%, ab 10 Millionen bei nahezu 0% (Erfolg = Einhaltung Termin, Budget, Funktion, Qualität) Diese Erfahrungen können jährlich in den Bemerkungen des Bundesrechnungshofes und in vielen Computerzeitschriften nachgelesen werden, die Durchführung des Maut-Projekts unter Toll Collect ist ebenfalls ein solches Beispiel. Es ist daher zwingend notwendig, groß angelegte Projekte in kleinere, voneinander isolierbare Projekte zerlegt wird. Diese Zerlegung kann entweder parallel oder, je nach Form der Zerlegung, sequentiell bearbeitet werden. Es ist eine Frage der abzubildenden Prozesse und der Systemarchitektur, wie klein diese Zerlegung erfolgen kann, aber je kleiner desto besser. Natürlich gilt hier dann eine besondere Aufmerksamkeit der Schnittstellen: Es darf nicht sein, dass bestimmte Prozessabbildungen sich in nicht in allen Teilprojekten wieder finden, weil eine Anforderung in einem Projekt „unter den Tisch“ gefallen ist. Die Koordination und Überwachung der einzelnen Teilprojekte in Hinblick auf vollständige Abbildung ist eine besondere Aufgabe. So waren einige Probleme im Maut-Projekt bei der Entwicklung der Fahrzeuggeräte (OBU) die mangelnder Koordination und fehlende Gesamtverantwortung zwischen Software- und Hardware-Hersteller.

 

  • Die eigentlichen Geschäftsziele eines Software-Projekts werden gerne schnell verändert und vergessen. Ob ein System zur Rationalisierung und damit Einsparung von Personalkosten dient, oder der Einführung neuer Produkte und Verbesserung der Marktposition und somit zur Umsatzsteigerung, oder zur Abbildung neuer gesetzlicher Anforderungen: Aus der präzisen und unveränderlichen Definition der Geschäftsziele und der Berechnung des Return on Invest (ROI) sowie dessen Eintreten resultiert die Entscheidung, ob ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird oder nicht. Diese Geschäftsziele müssen in allen Phasen des Projektes beachtet werden. Gerade während der Erstellung von Pflichtenheften werden oftmals Anforderungen formuliert, die mit den eigentlichen Geschäftszielen nicht mehr viel zu tun haben und das Projekt in eine Richtung treiben können, die nicht gewünscht ist. Dann sind zum einen die Projektziele gefährdet, aber auch die Unterstützung der Geschäftsführung.
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Software-Entwicklung

Die dritte Erfolgskomponente ist natürlich die Software-Entwicklung mit all ihren Teilprozesse: Die Investitionssicherheit in der Auswahl einer Software-Infrastruktur, die Aufwandsschätzungen und das Vorgehensmodell für die Entwicklung, Test und Pflege des Systems. Hier liegen die restlichen 20% Erfolgsrisiken verborgen, wobei diese Risiken nach Erfahrungen auch wesentlich höher liegen können.

  • Software-Architektur: Die funktionalen Anforderungen an eine Software ändern sich zum Teil schon während der Entwicklung, wesentlich für die Investitionssicherheit ist aber die Wartbarkeit während des Lebenszykluses der Software. Eine falsche Software-Architektur kann hier zu sehr hohem Änderungsaufwand führen, gerade in den Folgejahren. Ein weiterer Kostentreiber ist eine technologisch instabile Software-Infrastruktur, die hohe Kosten in der Fehlersuche und –Behebung verursacht. Auch kann eine technologisch veraltete Infrastruktur zu hohen Kosten führen. Die Abwägung zwischen technologisch zukunftsweisend einerseits und bewährte und stabile Infrastruktur andererseits.

 

  • Unzuverlässige Aufwandsschätzungen bergen ein großes Konfliktpotential: Während manche IT-Dienstleister gerne mit zu geringen Schätzungen arbeiten, um Aufträge zu bekommen, schätzen eigene IT-Abteilungen bestimmte Aufwandsblöcke wie Dokumentation, Qualitätssicherung etc. oftmals zu gering ein. Doch gerade das Projektmanagement und die Geschäftsführung benötigt verlässliche Angaben zum Gesamtaufwand. Auch kann die Projektgröße dazu führen, dass Schätzungen ungenau werden, hier greift wieder die Maßgabe Projekte in überschaubare Teilprojekte zu unterteilen. Eine Überziehung einer Aufwandsschätzung von bis zu 20% wird in der Branche noch als „Budgettreu“ eingestuft, in Großprojekten sind Überziehungen von mehreren hundert Prozent jedoch weit verbreitet. Die Kompetenz und Ehrlichkeit von IT-Dienstleistern einerseits und die Weitsicht des Managements andererseits müssen zusammenpassen. Das alleinige Schielen des Auftraggebers nach dem „billigsten“ Anbieter kann schnell dazu führen, dass der Teuerste ausgewählt wurde, treu nach dem Motto „teuer ist etwas, wenn es dem ihm zugedachten Zweck nicht erfüllt“, im Gegensatz zu „preiswert ist etwas, wenn es seinen Preis wert ist“.

 

  • Im Vorgehensmodell zur Software-Entwicklung müssen neben der reinen Entwicklung die Aufgabengebiete der Qualitätssicherung, Change-Management und Request-Management angemessen für das Projekt ausgewählt werden. Es gibt nicht das einzig ideale Vorgehensmodell, man kann mit Kanonen auf Spatzen schießen, aber auch zu hemdsärmelig agieren. Zumindest muss im Vorgehensmodell ersichtlich sein, wie die Software-Entwicklung erfolgt, welche Verfahren zur Qualitätssicherung verwendet werden, und wie der gesamte Software-Life-Cycle behandelt wird. Eine sinnvolle Tool-Unterstützung kann sehr viel Zeit und Ressourcen sparen, aber auch hier gilt: „A fool with a tool is still a fool“. Gerade das Management neigt dazu, in Tools die Allheilmittel zu sehen, und gibt hier gerne viel Geld aus. Aber die Maßnahmen müssen gelebt werden und daher pragmatisch sein. Hier ist die Erfahrung der Projektmitarbeiter mit bestimmten Vorgehensmodellen, Verfahren, Standards und Toolunterstützung wesentlich.
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Schlussbetrachtung

Die hier aufgeführten Erfolgsfaktoren sind recht unspektakulär, weithin bekannt und werden doch oftmals sträflich missachtet. Wesentliche Grundregeln der Software-Entwicklung werden unter Kosten- und Zeitdruck missachtet, obwohl viele Beteiligten wissen dass dies zum Scheitern des Projekts, oder zumindest zum Nichterreichen einiger Projektziele führen kann. Es liegt nur am Willen aller Beteiligten (siehe „Menschen“), sich an diese Regeln konsequent zu halten, und schon können wesentliche Risiken minimiert werden. Als IT-Dienstleister ist man naturgemäß besonders angehalten, diese Regeln zu beachten, jedoch muss auch der Kunde die Priorität dieser Regeln erkennen um eine erfolgreiche Zusammenarbeit führen zu können. Unsere Kunden wissen, dass wir ständig an der Beachtung dieser Erfolgsfaktoren arbeiten und damit schon große Projekte erfolgreich abgewickelt haben. Unseren zukünftigen Kunden sollen diese Ausführungen das notwendige Vertrauen in unsere Arbeit geben und Ihre Verantwortung am Projekterfolg deutlich machen, da in der Projektarbeit nur Kunde und Dienstleister zusammen ein Projekt erfolgreich durchführen können.

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